Eu já havia publicado esse texto no site da Agile People Brasil e estou trazendo aqui como pré-leitura para nossa Semana Agile People, que iniciará na próxima semana.

Aliás, muito do que está aqui será abordado nos encontros. Vale conferir.

Organizações que não conseguem mudar para aumentar a agilidade dos negócios vão ficar lentamente mais fracas e morrer. Mas, por outro lado, aqueles que se transformam em uma nova estrutura e cultura são mais adaptados às necessidades de hoje, e a economia participativa de amanhã sobreviverá e florescerá.

As empresas de pequeno e médio porte podem gerenciar facilmente a mudança, pois geralmente têm menos estruturas top-down que impedem as pessoas de realizar seu potencial. Quanto maior a empresa, mais complexa ela se torna com sistemas, processos e estruturas que você não pode alterar facilmente. Você pode tentar mudar um departamento (geralmente funcional) da empresa, mas o problema permanece em outro. Uma vez que todas as partes dependem umas das outras, o corajoso departamento que tenta iniciar a mudança é normalmente forçado a desistir e retornar à estrutura antiga, como uma bola de borracha depois de ser espremida.

Para lidar com esse desafio, você pode horizontalizar a pirâmide (como Jan Carlzon sugeriu em seu livro Moments of Truth) ou organizar fluxos de valor em vez de otimizar em torno de departamentos de maneira top-down. Outra opção seria imitar a empresa chinesa Haier, que reorganizou todo o seu negócio em 4.000 microempresas com um alto grau de autogestão.

Por que o RH precisa Dirigir a Transformação Ágil

Para realizar a mudança organizacional, um departamento funcional pode afetar todas as outras partes simultaneamente: RH. Este grupo, na maioria das empresas, controla:

• Programas de liderança e desenvolvimento

• Gestão de Mudanças

• Desenvolvimento organizacional

• Engajamento e retenção de colaboradores

• Desenvolvimento e aprendizagem de pessoas

• Estratégias de recompensa e sistemas de bônus

• Aquisição de talentos

• Gestão de desempenho

• Gestão de força de trabalho de longo prazo

Todas as áreas acima abrangem toda a organização. Eles são os processos que apoiam ou impedem a mudança para uma organização que aprende e um futuro mais ágil. Tudo depende de como trabalhamos com processos, políticas e programas. Eles podem ser desenvolvidos para limitar o desempenho e o engajamento ou podem otimizar o desempenho e a satisfação dos colaboradores. No entanto, o RH luta contra as críticas de ser a polícia organizacional que interrompe o desempenho e o engajamento, implementando os próprios processos que deveriam aumentar o desempenho e o engajamento. Isso precisa mudar.

O RH está sentado no banco de trás há muito tempo. É hora de intensificar e assumir a responsabilidade pela mudança. O fato é que os departamentos de RH são os arquitetos das organizações, e seus líderes precisam assumir o volante no assento do motorista. Eles precisam liderar a transição das práticas de gerenciamento tradicionais para a liderança ágil para se preparar para competir nos cenários de negócios atuais e futuros.

Há um espaço enorme para crescer. As pessoas precisam ter a liberdade de criar e experimentar para explorar novos patamares e ideias. Apesar dessa necessidade, grande parte da mentalidade fundamental da administração ainda está enraizada na ideia da velha mentalidade fabril. Para se manter atualizada no mundo de hoje e competir, a gestão precisa mudar com o tempo.

Quando os gerentes de RH se apegam às formas tradicionais de trabalhar, aprender, desenvolver e planejar, eles reduzem drasticamente a possibilidade de mudança.

Essas empresas ficarão no velho paradigma, sem a agilidade de negócios que precisamos em um mundo VUCA. Ou pior, eles serão superados em número e ultrapassados por participantes menores e mais rápidos no mercado. Alternativamente, se os departamentos de RH mudarem para uma estrutura que se concentre no valor do cliente acima das regras e políticas, eles conduzirão suas empresas durante a mudança.

Organizações são sistemas sociais complexos impulsionados por pessoas e relacionamentos. Não são máquinas que você possa gerenciar com os cuidados de rotina, e as pessoas não são engrenagens da máquina, como foram tratadas no passado. Elas são organismos vivos com sentimentos, sonhos, desafios e pensamentos. As pessoas, assim como o futuro do trabalho, não podem ser controladas. Mas podemos fornecer os pré-requisitos certos para as pessoas no sistema organizacional, e elas cuidarão do resto. Não precisamos promover mudanças; isso acontecerá por si só quando as pessoas perceberem que cabe a elas e é confiável agir em um ambiente psicologicamente seguro.

O RH tem o poder de projetar as estruturas que apóiam o desempenho das pessoas ou dificultam a contribuição de formas criativas e inovadoras. Se o RH mantiver a abordagem antiga e tradicional, a consequência será organizações rígidas e fixas acorrentadas a sistemas e processos ineficazes.

O sistema precisa ser gerenciado, não as pessoas. Não precisamos implementar estruturas, métodos ou modelos difíceis; Precisamos aprender a dar o melhor de nós à empresa, fornecendo estruturas de apoio, não limitando as estruturas. É um caminho de tentativa e erro para encontrar o melhor caminho para cada empresa. A única maneira de avançar é por meio do aprendizado contínuo. As empresas que aprenderem mais rápido do que as outras serão as vencedoras.

No geral, os colaboradores assumirão a responsabilidade por seu aprendizado, crescimento e movimento dentro das organizações, em vez de esperar que isso venha “de cima”. À medida que diferentes aspectos da trajetória de crescimento de uma empresa se tornam importantes, as funções tradicionais de colaborador / gerente mudarão irrevogavelmente.

O RH pode apoiar ou impedir a mudança em direção a uma organização mais ágil, e é por isso que o RH precisa ir primeiro! Ao fornecer estruturas diferentes e focar no valor do cliente em vez de em regras, o RH pode liderar as empresas por meio de uma mudança de uma forma que nenhum outro departamento é capaz.

O Agile People Coach

A questão é:

• Para onde vão os gerentes e o RH a partir daqui?

• O que será deles quando todos forem encorajados a liderar a si mesmos?

• Eles se tornarão obsoletos lentamente quando a informação e o conhecimento forem transparentes para todos?

• Como são as empresas quando o poder não é exclusivo de alguns “talentos” que promovemos porque eram vistos como “HIPOs” (ou colaboradores de alto potencial, ou seja, as pessoas percebidas como estrelas em ascensão) quando julgamos o desempenho em uma avaliação de desempenho anual?

• Existe um papel futuro alternativo para RH e gerentes quando os estilos de liderança orientados para o processo e transacionais são substituídos por formas mais transformacionais de liderar o trabalho em uma realidade complexa?

Agile People promove e celebra o novo papel que o RH e os líderes precisam desempenhar nas organizações – o papel de Agile People Coach.

Os Agile People Coaches veem as organizações como sistemas sociais, não como máquinas. Eles reconhecem que as pessoas e os relacionamentos constroem as organizações e, se sua motivação for alta o suficiente, encontrarão maneiras de inovar e agregar valor juntos. Ainda precisamos de estruturas, mas apenas o suficiente para proporcionar coesão, ao invés de restrição. Precisamos fomentar grandes culturas de negócios para orientar comportamentos e incentivar as pessoas a fazerem coisas que as ajudem a seguir uma direção comum. Nesse cenário, a futura carreira de líderes e profissionais de RH é adotar as competências de Agile People Coach, que visa criar as condições certas para que indivíduos, equipes e toda a organização cresçam e se desenvolvam e mudem conforme necessário para sobreviver.

As competências e o nível de profundidade do Agile Coach

Em seu livro, “Treinamento de Equipes Ágeis”, Lyssa Adkins descreve três caminhos para o Agile Coach, todos originados do departamento de TI: do Scrum Master, do Tech Lead ou de um Gerente de Projeto. Em organizações ágeis, um Agile Coach trabalha com as seguintes áreas: pessoas, produto, tecnologia e processo. Além disso, o Framework de Competências do Agile Coach nos ensina quatro competências (posturas) em uma caixa de ferramentas do Agile Coach.

1. Facilitação

2. Coaching Profissional

3. Ensino

4. Mentoria

Você pode se perguntar: Onde e como sei exatamente quando aplicar qual postura para criar o maior impacto? Para responder a isso, vamos dar uma olhada na “profundidade” de cada postura do Agile Coaching. Algumas ferramentas são menos intrusivas e se adaptam mais naturalmente ao ambiente (como a água fluindo para a água), enquanto outras criam ondas e novos riachos (como atirar pedras na água).

A facilitação é a ferramenta mais discreta. O coach facilitador não tem uma agenda e é um especialista em colaboração e, portanto, pode ajudar os clientes a ter discussões mais ricas sobre os tópicos de seu interesse. Além disso, o coach sempre pode contar com suas habilidades de facilitação em qualquer nova situação, que é um salva-vidas muito poderoso.

O Coaching Profissional é um pouco mais intrusivo do que a Facilitação. Um coach ainda segue a agenda do cliente, mas pode decidir guiá-lo para explorar incógnitas, e se, e como eles podem nem saber que existem. Ao usar essa competência, um coach pode ajudar o cliente a ver novos caminhos e direções. Também podemos usá-lo para aumentar a motivação e o comprometimento.

Tanto a facilitação quanto o coaching presumem que o cliente possui todos os recursos e sabedoria interior para chegar às conclusões necessárias. Se não for esse o caso, o ensino e a mentoria são as ferramentas adequadas a usar.

Ensinar é muito mais invasivo do que Coaching Profissional. Nesta situação, o coach usa um chapéu de treinador, fica de pé em um flip-chart e levanta o dedo indicador ao explicar a maneira certa de fazer as coisas. Ela é conhecedora do conteúdo do domínio. Ela explica as teorias fundamentais, prova que estão certas e mostra novas maneiras de realizar tarefas. Ela mostra opções. A decisão de aplicar os novos conhecimentos e habilidades ainda está nos ombros dos clientes. Eles estão no assento do motorista para os novos horizontes (ou talvez não).

A mentoria é a ferramenta mais intrusiva de todas, o que não significa que devemos evitá-la. Pelo contrário, deve ser usado com cautela e uma consciência profunda do mentor e do impacto e dependência do pupilo. Aqui, o mentor (um Agile Coach usando um chapéu de mentor) forma pares com os clientes. O mentor é um especialista no domínio. Eles mostram novas habilidades práticas, dão exercícios, fornecem feedback, dão conselhos e dão o exemplo. Normalmente, algum ensino acontece entre as sessões de ensino (ou já aconteceu antes) para explicar as teorias das práticas.

Um grande Agile Coach domina todas as quatro posturas e as usa constante e alternadamente.

A diferença do Agile People Coach

Um Agile People Coach é diferente de um Agile Coach, embora o entendimento básico de valores ágeis, ferramentas e métodos ágeis, teoria de sistemas e organizações sejam os mesmos. Agile People Coaches, versus Agile Coaches, treinam pessoas em todas as áreas para melhorar continuamente o valor e o fluxo. A ênfase está nas pessoas sobre o processo, e eles têm uma abordagem mais ampla e inclusiva com base em três níveis: “eu e você”, depois “nós como as pessoas em uma equipe” e, em seguida, “todos nós como parte da organização . ” Trata-se de ensinar as pessoas a se desenvolverem por meio da autoliderança e, em seguida, desenvolver uma equipe de alto desempenho que apoie a empresa (e sua cultura) como um todo. Os Agile People Coaches entendem as necessidades humanas básicas, comportamentos, trabalho em equipe e apóiam uma estratégia emergente para o propósito da organização.

Eles precisam saber que o segredo do sucesso sempre vem da motivação das pessoas para criar valor, e coisas diferentes motivam pessoas diferentes a ter um bom desempenho. O quão bem você pode criar condições para as pessoas trabalharem juntas afetará o quanto de valor é criado para a organização. Uma qualidade fundamental para um Agile People Coach é preparar pessoas para encontrar um lugar onde possam dar o melhor de si.

O Agile People Coach também precisa estar ciente sobre ferramentas, métodos, modelos e estruturas para fazer um departamento de negócios regular ou uma equipe de gerenciamento (onde ainda existem) funcionar. Além disso, fazer as pessoas trabalharem de forma multifuncional entre departamentos como Finanças, TI, RH, Jurídico, Marketing ou P&D requer conhecimento sobre novas formas de trabalho que irão promover a comunicação além das fronteiras usuais. Finalmente, o Agile People Coach precisa ter competência sobre como as estratégias surgem e se adaptam e envolvem todas as pessoas na organização na criação da estratégia emergente.

Mudando de Agile Coach para Agile People Coach

As habilidades e papéis do Agile People Coach

No ágil, uma competência em forma de “T” refere-se à amplitude e profundidade de suas habilidades. O topo do “T” é a experiência geral e o conhecimento de vários tópicos diferentes. A parte da haste do “T” representa uma compreensão mais profunda de um tópico ou de sua experiência. Ter uma competência em forma de T significa que você é excelente em uma ou mais áreas, mas tem uma familiaridade geral com várias outras.

Em um nível individual, a competência em forma de T representa a possibilidade de ampliar ou aprofundar o conhecimento em áreas que alguém está interessado em aprender mais sobre e / ou o que é necessário para desempenhar e contribuir para os objetivos da organização. Para uma equipe, ter pessoas com competências em forma de T cria maior flexibilidade para que todos possam assumir as tarefas uns dos outros. Eles aprendem uns com os outros e experimentam muitas posições diferentes. No nível organizacional, isso significa que as mudanças de competência são possíveis, o que minimiza gargalos, e se alguém não está atuando em uma área, eles podem facilmente mudar para outra.

O conceito de competência em forma de T se aplica muito à função (ou funções) que um Agile People Coach pode assumir, dadas as circunstâncias específicas. Ninguém pode ser fantástico em todas as funções, mas as pessoas podem escolher quais funções gostariam de desenvolver. Tornar-se um Agile People Coach é uma jornada de aprendizado contínuo – você nunca chega ao seu destino; você apenas se torna mais sábio com o tempo. Portanto, também falamos sobre formato de pi (pi-shaped), formato de M (M-shaped) ou até mesmo formato de pente (comb-shaped), dependendo de quantas funções diferentes você pode desempenhar na organização.

Quanto mais papéis você assumir, mais valioso se tornará para a organização, pois sua compreensão de como as coisas funcionam juntas aumentará com cada papel que você dominar. Geralmente, as pessoas que gravitam em torno do Agile People Coaching vêm de uma das três origens diferentes: RH, liderança ou como Agile Coach na área de tecnologia.

Há nove mais um, papéis distintos de Agile People Coach que podem ser preenchidos, mas qual deles eles escolhem desenvolver depende da competência do indivíduo e das necessidades da organização. A seguir, exploraremos cada função do Agile People Coach com mais detalhes.

PAPEL DE LÍDER / EXPLORADOR

Um líder pode surgir de qualquer departamento de uma organização e tem grandes habilidades de liderança que provavelmente estão em desenvolvimento há vários anos. Eles podem vir de uma função de especialista em uma determinada função, ter proficiência em várias estruturas de liderança ou possuir uma competência de liderança ampla e geral. Na pior das hipóteses, eles foram promovidos de uma função de especialista e não estão interessados em liderar pessoas, mas preferem voltar a trabalhar em sua área de especialização. Nesse caso, deixe-os fazer isso. Provavelmente nunca se tornarão bons gestores de pessoal.

… no pior dos casos, eles foram promovidos de uma função de especialista e não estão interessados em liderar pessoas …

Eles podem tomar decisões difíceis quando ninguém mais está disposto a assumir a responsabilidade ou colocar uma aposta no chão. Eles são capazes de explorar diferentes estratégias e considerar uma ampla variedade de fatores ao tomar decisões: o cenário competitivo, tendências de mercado, as paixões e competências das pessoas e as vantagens / desvantagens para a organização como um todo.

PAPEL PROFISSIONAL DE RH

Esse indivíduo tem experiência como Business Partner, gerente ou especialista de RH. Eles têm um conhecimento geral sólido do que motiva as pessoas e podem ter conversas difíceis para inspirar as pessoas a se destacarem. Eles também são a única função na organização que lida com negociações sindicais e têm competência em torno da legislação trabalhista e das regulamentações sociais.

PAPEL DE COACH

A função de coaching é um conjunto fundamental de habilidades que todos os Agile People Coaches precisam dominar. Trata-se de ajudar as pessoas a ter sucesso fazendo perguntas, ouvindo ativamente e fornecendo feedback significativo para que possam:

• Delinear os desafios

• Examinar as suposições

• Articular o que eles querem e precisam

• Remover obstáculos

• Formular objetivos claros e planos de ação

No cerne do papel de coaching está a mentalidade de coaching. Eles acreditam que as pessoas são capazes e inteligentes o suficiente para descobrir suas próprias melhores soluções quando dado um ambiente que lhes permite pensar claramente sobre seus problemas ou desafios. Uma estrutura comum para começar é GROW.

• Meta (Goal): objetivos e aspirações

• Realidade: situação atual, obstáculos internos e externos

• Opções: possibilidades, pontos fortes e recursos

• Vontade (Will): ações e responsabilidade

Existem muitas ferramentas diferentes e estruturas de coaching como GROW e uma bateria de perguntas de coaching onde o coach ajuda o coachee a perceber (por si mesmo) o que é necessário para dar o próximo passo.

Use coaching profissional quando:

• A facilitação pura não deu resultados suficientes.

• Você fez treinamento e / ou mentoria e agora gostaria que os clientes tomassem decisões com base no que você lhes ensinou.

• Você está trabalhando com um problema complexo que requer uma análise mais aprofundada e percepções.

• Você tem capacidade suficiente para trabalhar1:1 com uma pessoa

PAPEL DE FACILITADOR

Um grande facilitador ajuda a levar o processo adiante sem inserir suas próprias opiniões, pensamentos e preocupações. Eles ficarão fora do tópico específico discutido e moverão a discussão para garantir que todos na sala tenham uma palavra a dizer. A resolução de conflitos é uma de suas maiores habilidades, e eles têm profundo conhecimento de quando um conflito se torna prejudicial em vez de útil. As competências incluem saber quando interferir e quando recuar enquanto fica de olho no processo.

Um facilitador faz pelos grupos o que um coach faz pelo indivíduo. Usando uma mentalidade semelhante, o facilitador sabe que, se o grupo puder se comunicar com clareza, será totalmente capaz de descobrir soluções inteligentes e esclarecer desafios. No entanto, também sabemos que pessoas são pessoas; eles tendem a cair em padrões de comportamento ineficientes ou disfuncionais que atrapalham a comunicação clara e o trabalho eficaz. Dois exemplos são conflitos ou reuniões ineficientes. Nessas situações, o trabalho do facilitador é ajudar o grupo a liderar o processo para se comunicar com clareza e colaborar de forma eficaz.

Use a facilitação quando:

• Você ainda não sabe o nível de maturidade atual do cliente

• Um coaching mais intrusivo está acontecendo em outro domínio de conhecimento

• Você fez algum treinamento e / ou mentoria e acredita que agora o cliente tem o conhecimento necessário.

• Todo um grupo de pessoas está envolvido no assunto e precisa de ajuda para impulsionar sua colaboração (por exemplo, construção de compreensão compartilhada ou tomada de decisão)

PAPEL DE MENTOR

Um mentor é alguém com experiência em seu domínio, que pode lhe dar orientação, feedback construtivo e conselhos e ajudá-lo com sua própria experiência. Freqüentemente, mas nem sempre, essa pessoa pertence à mesma área / empresa / função do orientado. Um bom mentor pode ajudá-lo a escolher o caminho certo para seguir em frente e ter a experiência para ajudá-lo a entender como agir em uma determinada situação.

Eles geralmente são mais experientes e seniores em relação ao orientado e têm uma perspectiva do tipo “já estive lá, fiz aquilo”.

Use mentoria quando

• Você ganhou a confiança do(s) orientado(s).

• Você já resolveu problemas semelhantes no passado e tem um conjunto de métodos comprovados.

• Você é um especialista no domínio e passar suas habilidades aos clientes fará uma mudança.

PAPEL DE TREINADOR

Em muitas situações, especialmente quando a equipe ou membros específicos não têm o conhecimento básico do que fazer, a maneira mais eficaz e rápida de avançar é ensinar o conhecimento diretamente. Assim, o papel do treinador é desenvolver a competência dos alunos em uma determinada área.

Uma ótima ferramenta para isso é o “Training From the Back of the Room”, uma estrutura de aprendizagem e desenvolvimento que permite que os alunos façam exercícios reflexivos e pratiquem concretamente as novas soluções usando tentativa e erro. E em uma situação de treinamento, as pessoas estão em um ambiente onde é seguro falhar.

Use o ensino quando;

• A facilitação e o coach anteriores resultaram em um baixo nível de insights.

• É possível ajudar os clientes a obter insights revisando um estudo de caso ou um exemplo inventado.

• Você (ou outros treinadores) podem acompanhar este tópico mais tarde com coaching ou mentoria.

PAPEL DE GUIA

O guia tem um conhecimento profundo sobre o lugar específico em que você está ou o tópico específico com o qual está lidando agora. Eles o levam em uma jornada para entender o processo e, muitas vezes, ensinam ou facilitam exemplos, histórias e conhecimentos. Um guia pode demonstrar ou compartilhar informações interessantes sobre a história da organização, pois provavelmente já existe há algum tempo. Finalmente, eles intervêm para ajudar as equipes a evitar armadilhas específicas, sabendo exatamente o que são e como superá-las.

Por exemplo, se uma equipe está desenvolvendo uma nova solução para organizar e estruturar o trabalho que precisa estar em conformidade com a legislação trabalhista, um profissional de RH com conhecimento em legislação trabalhista pode intervir como um guia para garantir que a solução esteja em conformidade.

PAPEL DE NAVEGADOR

As organizações e equipes ágeis geralmente lidam com situações e desafios altamente complexos. A tendência humana é buscar a saída mais fácil (melhores práticas) ou copiar o que os outros estão fazendo, mas situações complexas requerem um processo de experimentação: sondar, sentir, responder. Um navegador se sente confortável com a complexidade e ajuda as equipes a adotar uma mentalidade de explorador para que possam:

• Enquadrar o problema

• Formular uma hipótese

• Projetar experimentos seguros para falhar

• Aprender rapidamente o que funciona e o que não funciona

A navegação requer conhecimento profundo sobre a teoria e complexidade dos sistemas e experiência no uso de frameworks como o Cynefin e saber quando usar qual domínio para orientar as decisões. O melhor amigo do navegador é a bússola, especialmente útil quando um mapa não reflete a realidade do caminho à frente ou uma espessa névoa de incerteza envolve a situação. Eles sabem qual ferramenta (ou ferramentas) usar e / ou pivotar quando um impedimento se apresenta.

PAPEL DO OBSERVADOR REFLEXIVO

Dependendo das necessidades do seu pessoal, você assume uma função diferente para apoiá-los. O papel do observador reflexivo é aquele espaço no meio das coisas, onde ao invés de tirar conclusões precipitadas ou reagir muito rapidamente (e possivelmente de forma errada), você pode descobrir o que está acontecendo com a equipe e como você pode melhor ajudá-los em qualquer cenário que eles estão dentro.

As habilidades que você precisa cultivar aqui são autoconsciência e autorregulação, principalmente observar sem julgar. Ao fazer isso, você se permite sair da situação, observar a dinâmica do grupo e o sistema, e avaliar por um momento antes de intervir e decidir qual das outras funções lhe dará a melhor resposta e oferecerá mais ajuda.

MESTRE EM AGILE

Todos os Agile People Coaches devem ser MESTRES EM ÁGIL, o que quer dizer que contribuem com ferramentas, métodos, práticas e princípios ágeis e lean e têm profunda experiência no uso de agile em uma variedade de setores ou situações – Scrum, Kanban, OKRs, e outras estruturas ágeis ou lean – e sabe quais ferramentas são certas para um determinado cenário ou problema. Se as ferramentas exatas não existirem, o Mestre em Agile pode adaptar outra coisa ou criar a solução certa do zero.

Um Mestre em Agile não é uma função; é uma competência geral encontrada em alguém que entende totalmente os valores e princípios do Agile e tem uma compreensão firme da mentalidade de agilidade.

As competências essenciais de um Agile People Coach são:

Liderando-se por:

• Conhecer a si mesmo

• Manter-se motivado

• Compreender modelos mentais

• Ter boa EQ (Inteligência Emocional)

• Ser um líder consciente

Ajudando os outros a liderar a si mesmos:

• Tendo habilidades básicas em psicologia

• Encontrando motivação nos outros

• Fazendo perguntas apropriadas

• Ser capaz de dar coach e orientar o desenvolvimento em outra pessoa

Quando as pessoas se aprimoram continuamente e aprendem em uma direção comum, e quando os erros são vistos como oportunidades de aprendizagem, podemos criar uma cultura psicologicamente segura que constitui a base para uma organização que aprende. Quando as pessoas se sentem seguras por serem vulneráveis na frente de seus colegas, elas estão destinadas a prosperar, assim como as empresas para as quais trabalham.

Não fique para trás no tempo. O papel Agile People Coach representa uma carreira alternativa para RH e gerentes no novo local de trabalho. Portanto, se você ainda não tomou alguma providência para se desenvolver na direção desejada, o momento não poderia ser melhor. A mudança constante será a nossa nova realidade, e nisso reside a nossa oportunidade. O próximo capítulo irá discutir como a mudança de papel pode resultar para o novo líder ou gerente.

Auto-reflexão

• Onde já estou forte / fraco?

• Quais são as áreas que desejo desenvolver mais?

Muito dinheiro já tinha sido investido; o projeto estava naquele estado vegetativo, em que as reuniões terminavam com mais dúvidas do que decisões, e o backlog parecia um arquivo morto de boas intenções. E, a cada dia que passava, mais dinheiro ia pelo ralo. Esse valoroso time tinha um big desafio: colocar a roda pra girar e apresentar alguns resultados nos próximos 3 meses.

E, é claro, eu tinha pouco tempo disponível para trabalhar com eles. E pra engrossar o caldo, um desses POs foi demitido bem no meio desse processo. E era um PO sênior e bastante relevante. Um cenário de grande caos.

Diante do cenário, resolvi focar na ideia de um MVP inicial com uma priorização para seguir a partir dali. Precisávamos principalmente de duas respostas: por onde começar e qual valor entregar em três meses.

Escarafunchando toda a minha caixa de ferramentas e conhecimento acumulado em outros cases (como da época em que eu fui PO -> que conto tudo nesse vídeo), acabei optando por um caminho simples. Arriscado, mas que poderia ser bem eficaz.

Fiz uma conscientização e um letramento sobre a ideia de MVP, como isso poderia ajudar no cenário e como trabalhar efetivamente com esse tema.

Em seguida, realizamos sessões de priorização utilizando o RUT (a técnica que comentei no meu vídeo sobre PO). Eram muitas e muitas features e opções já levantadas e rascunhadas por esse time, então não seria uma tarefa fácil. Foi entre uma sessão e outra que rolou a demissão.

Mas com clareza de visão e processo, uma facilitação efetiva e muito foco, conseguimos priorizar todo o backlog e extrair o recorte do MVP, que seria o foco para os 3 primeiros meses.

O resultado? Muito mais clareza sobre o escopo e os caminhos entre todos os envolvidos e, principalmente, sobre qual seria o próximo passo. A melhor coisa que ouvi de um deles foi a fala “Olha, Thiago, depois de meses patinando sem sair do lugar, agora finalmente sabemos que passos dar daqui pra frente. Isso foi muito valioso”.

O segredo de tudo isso? Conhecer muitas técnicas e ferramentas, ter foco total no problema a ser resolvido (love the problem) e, claro, considerar as pessoas envolvidas no processo. Como Gemini me falou hoje: “A tecnologia e os frameworks são ótimos, mas sem as pessoas no circuito, nada gira.” People in the loop.

E é assim que apresento a vocês o meu principal papel profissional hoje em dia: o descomplexificador.

Nesse ano de 2026, eu resolvi colocar em prática um sonho antigo que só estava adiando: cursar Psicologia. Já faz muitos anos que trabalho com seres humanos e sempre tive mais e mais vontade de entendê-los mais a fundo.

Mas pensar em encarar 5 anos de faculdade, com aulas todo santo dia, era algo impensável pra mim. Mas todas as conjunturas acabaram me levando a esse novo projeto. E já estou amando.

Começando a engatinhar na Psicologia Comportamental e na Psicologia Fenomenológica e Existencial, um alerta de uma das professoras já me trouxe à tona todo o propósito de estar ali. Ela falou sobre “em uma faculdade, você verá a base de muitas coisas e assuntos, de maneira mais geral. Cabe a você se aprofundar no que melhor te convir, de todas as maneiras possíveis.”

E essa sempre foi a minha visão de uma faculdade/universidade que eu carrego comigo: conhecer algo em todos os seus ângulos, ampliar o vocabulário sobre isso e, então, ir construindo sua abordagem e seu nível de aprofundamento.

Conhecer algo em todos os seus ângulos e ganhar vocabulário não é sobre acumular diplomas, é sobre expandir a caixa de ferramentas para que, diante de um problema, você não tenha apenas um martelo na mão

Foi exatamente isso que fiz ao longo da minha carreira com métodos ágeis. Hoje, com mais de 100 certificações na área e uma vasta experiência em diferentes contextos, sinto que tenho um sólido background para extrair o que me ajuda a resolver cada problema complexo com que me deparo no dia a dia. Sejam os meus, dos meus alunos ou das empresas clientes que atendo.

Mas cá estou eu novamente, no lugar de aprendiz, preparado para aprender com os grandes mestres da psicologia.

E foi exatamente assim que me senti quando conheci a Pia-Maria e Agile People em 2021: um aprendiz sênior.

Quando resolvi encarar toda a formação que ela oferecia, que levou cerca de 4 meses, me questionei: “Mas será que vale a pena? Aprender o básico e genérico de muitas coisas que eu até já domino?”.

E olha! Valeu a pena! Encarei o desafio de coração aberto e foi um mar de aprendizados pra mim, iniciando uma nova jornada, agora com o vocabulário Agile People, que me deu a gramática necessária pra, de fato, colocar as pessoas no centro de todo o meu trabalho. Consegui ver a agilidade de uma nova perspectiva e com um novo toque, muito mais humano e empático.

E, claro, saí com uma caixa de ferramentas bastante expandida, que me catapultou para novas possibilidades (coisas ainda embrionárias, mas que devem definir o futuro do mundo do trabalho).

E é assim que eu vejo a Agile People e todo o seu conteúdo: uma universidade ampla e abrangente, que oferece um panorama completo para quem busca empresas mais ágeis e humanas, e onde você vai se aprofundar no que lhe convir e conectar os pontos de maneira a resolver seus problemas complexos do dia a dia.

Adicionando tudo isso ao que já venho trabalhando no Management 3.0, unFIX, Lego e M3K, temos um verdadeiro arsenal para vencer a ameaça do comando e controle e da falta de segurança psicológica nos ambientes de trabalho.

A guerra não é fácil, mas temos um arsenal poderoso. Só que armas sozinhas não vencem guerras. É preciso saber qual usar e quando. É aqui que eu entro: ajudando você a escolher a ferramenta certa para descomplexificar o seu caos.

Aquele grupo de 12 POs não precisava de mais uma ‘arma’; precisava de alguém que organizasse o arsenal e indicasse o alvo. É isso que a união da Agile People com a minha mentoria oferece.

Essa é a minha clareza para 2026: Sou um descomplexificador do dia a dia, e a Agile People é meu background teórico e prático para realizar o que preciso.

Me proponho a ajudar os líderes que estão por aí, perdidos em tantos métodos e frameworks, sem saber qual é o melhor caminho a seguir e sem conseguir focar efetivamente no problema.

E quero saber de você! Qual é a principal confusão metodológica que você enfrenta? Pode ser desde o mais conhecido “devo usar Scrum ou Kanban”, passando pelo “o SAFe é Ágil” e, é claro, um dos campeões de audiência “como eu posso engajar o meu time?”.

Vamos nessa? Vamos descomplexificar com People In the Loop?

Participe da nossa próxima Semana Agile People e faça parte desse movimento: https://campus.agilepeople.com.br/semana-ap